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Category Leadership, una capacidad clave para competir con éxito en la industria de consumo (CPG)

Updated: Aug 1, 2020

¿Por que está cobrando tanta relevancia el desarrollo de la capacidad de Category Leadership en las organizaciones?


El mercado actual supone un sinfín de complejidades y amenazas, que cual espada de Damocles, penden sobre los objetivos y metas definidas de muchas organizaciones, que al mantener un enfoque tradicional, no son capaces de sortear los retos impuestos por la modernidad. La ralentización del crecimiento en la industria de consumo, el incremento en los costos de comercialización, la comoditización de los productos, el aumento del porcentaje de ventas en ofertas, los cambios acelerados en las preferencias del consumidor, los avances de la tecnología, que han trasladado el poder de los fabricantes y retailers a las manos de un “Shopper Conectado e Inteligente”, y la deficiente verdadera colaboración entre fabricantes y retailers, son solo algunos de los elementos que se encuentran presionando como nunca antes los márgenes de rentabilidad de las empresas.


Si a todo ello, le aunamos los retos que puertas adentro algunas organizaciones deben combatir, tales como equipos de Marketing, Shopper Marketing, Trade Marketing, Key Accounts y Field Sales desconectados, roles diseñados desde una óptica funcional poco integradora, procesos de planificación comercial no integrados, scorecards desvinculados y pugnas entre áreas funcionales para la captura de presupuestos inversión (o evitar los recortes), tenemos como resultado una tormenta perfecta de cara al cumplimiento de los objetivos organizacionales.


En este contexto desafiante y retador, ¿Como darle un golpe al timón para librarnos de la tempestad? En principio, la respuesta no radica en escapar de la tormenta, la solución yace en aprender a vivir en ella y en sacarle mayor partido, tal como lo han hecho algunas organizaciones que se encuentran ganando la batalla en la industria de consumo desde hace algunos años. La característica común que comparten dichas organizaciones, radica en el desarrollo de una serie de capacidades organizacionales claves relacionadas con el área comercial, que les ha permitido integrar y alinear verdaderamente sus estrategias, estructuras, planes operativos, ejecución y medición, anticipando el cambio acertadamente, convirtiendo las adversidades en oportunidades de crecimiento para las categorías, y aportando soluciones innovadoras a sus consumidores, shoppers, canales y clientes, asumiendo la voz de liderazgo en sus mercados, en un contexto de verdadera relación colaborativa con sus socios de negocio.


Entre dichas capacidades, podemos resaltar Category Leadership, Planificación Comercial Integrada, Revenue Management, Joint Business Planning, Omnichannel, E-Commerce y Excelencia en la Ejecución In – Store. En próximos artículos estaremos profundizando en cada una de ellas, por lo pronto, en este artículo ahondaremos en el desarrollo de Category Leadership, base fundamental para el desarrollo del resto de las capacidades organizacionales del área comercial.



¿Qué es Category Leadership para la industria de consumo (CPG)?


Category Leadership es una capacidad organizacional que tiene como objetivo fundamental impulsar el crecimiento acelerado de una categoría en el mercado, aportando valor incremental al consumidor, el shopper, los canales y clientes, sobre - indexando nuestra participación de mercado en dicho crecimiento y capturando mayor valor que la competencia a través de nuestras marcas, facilitando la colaboración entre fabricantes y retailers al adoptar un enfoque de negocio compartido centrado en la categoría, estableciendo una plataforma común que sirva de base para el desarrollo, integración y alineación de todas las actividades comerciales del negocio, tanto internas como externas.


Como capacidad organizacional, tiene algunos años de vigencia en los mercados desarrollados, principalmente en las grandes multinacionales. Es gracias a dichas empresas que Category Leadership llegó a Latinoamérica, como roll out de mejores prácticas hacia la región. Sin embargo, aún muchas organizaciones de la región desconocen su existencia, y otras tantas, lo perciben como una de las mejores prácticas utopías e inalcanzables, que solo puede ser llevada a cabo por las grandes multinacionales (nada más fuera de lugar). Es una capacidad que puede ser desarrollada por cualquier empresa, sin importar el share de mercado que ostente o cuan robusto sea su musculo financiero. Más aun, el Category Leadership es una capacidad clave que debe ser visualizada como un desarrollo necesario para competir con éxito en la industria de consumo en Latinoamérica.



¿Cuales son los elementos claves que conforman el modelo de Category Leadership?


El modelo de Category Leadership está sustentado por seis (6) elementos claves, tal como se puede observar en la figura 1.

Detallemos a continuación cada uno de los elementos claves del modelo:


1. Definición y segmentación de la Categoría: El punto de partida para desarrollar el modelo exitosamente, se encuentra en una adecuada definición y estructura de la categoría, incluyendo los distintos segmentos y productos que la conforman. Por ejemplo, una organización que comercializa actualmente Chocolates, puede definir la categoría como “Confectionery”, limitando su visión, o definir la categoría como “Snacking”, ampliando su scope para la identificación y captura de nuevas oportunidades y fuentes de crecimiento.


2. Insights & Tendencias: El modelo es impulsado no sólo por la identificación de insights relevantes, diferenciados y accionables, relacionados con el consumidor, el shopper, el mercado y la tecnología, sino también por la identificación de aquellas tendencias que nos permitan delinear el contexto de la categoría en el futuro, estableciendo conclusiones, hipótesis y/o suposiciones bien sustentadas sobre las características, necesidades, actitudes y comportamientos de los consumidores, shoppers, canales y clientes, en un plazo de 3 a 5 años. Esto nos permitirá establecer las bases para el desarrollo de ideas innovadoras que aceleren el crecimiento de la categoría y construyan ventajas competitivas en nuestra organización para capturar mayor participación de mercado a través de nuestros productos y marcas.


3. Category Vision & Growth Drivers: La construcción de una plataforma que sirva de base para el desarrollo de todas las actividades comerciales, se lleva a cabo a través de la identificación de los impulsores de compra y consumo de la categoría (Impulsores de Crecimiento) y la creación de una visión inspiradora de su evolución y crecimiento en los próximos años (Visión de la Categoría).

  • Impulsores de Crecimiento: Son los elementos claves que componen la mecha que encenderá el crecimiento de la categoría, estableciendo el camino para el desarrollo de las opciones estratégicas tantos para los fabricantes como sus partners (retailers), cimentando los pilares para el desarrollo de la visión de la categoría. Estos impulsores de crecimiento deben representar cambios importantes en el comportamiento de compra y consumo de la categoría (penetración, ocasiones, frecuencia y tasa de compra y consumo), de lo contrario, no serían impulsores, serían lo que llamamos comúnmente “Quick Wins”

  • Visión de la Categoría: Es una historia objetiva, disruptiva e inspiracional de la evolución de la categoría en el futuro que, en tan solo uno o dos párrafos, por un lado, inspire a los equipos internos de la organización a desarrollar un enfoque innovador para el crecimiento de la categoría, y por el otro, nos ayude a inspirar a nuestros retailer a trabajar junto a nosotros para hacer de dicha visión una realidad. Ejemplo: Hacer la categoría relevante para los consumidores jóvenes (millenials), y al mismo tiempo conservar los consumidores existentes. Nuestro objetivo es construir nuevas ocasiones de consumo apalancandonos en los beneficios de salud natural de la categoría y ofrecer una amplia gama de sabores y experiencias en las ocasiones de consumo tanto en el hogar como fuera del hogar.

4. Fundamentos Estratégicos de la Categoría: Los Impulsores de Crecimiento y la Visión de la Categoría son los inputs requeridos para la definición de los fundamentos estratégicos de la categoría a distintos niveles del mercado. Fabricantes y retailers necesitan establecer una plataforma común que facilite la colaboración y el desarrollo de iniciativas conjuntas de mutuo beneficio para capturar valor en el contexto futuro de la categoría. Para ello, es necesario establecer unas bases estrategias conjuntas que permitan mejorar la percepción de la categoría por parte del consumidor y del shopper.

Veamos algunos ejemplos de los fundamentos estratégicos:

  • Fundamentos del Consumidor: Son las estrategias que debemos desarrollar para modificar el comportamiento de consumo e impulsar el crecimiento de la categoría en el mercado (salud de la categoría, innovación, comunicación, promoción, educación, entre otros).

  • Fundamentos del Shopper: Son los elementos claves que debemos desarrollar en conjunto con nuestros socios de negocio, para modificar los comportamientos de compra (comprar más, más caro o más frecuentemente) e impulsar el crecimiento de la categoría en los canales y clientes claves. Generalmente, son iniciativas que se sustentan en los siguientes pilares: Proposición de la Categoría, Surtido / Simplificación, Merchandising / Exhibición, Estrategia de Precios, Estrategias y Tácticas Promocionales, Plataformas y Vehículos de Comunicación, Activos/Equipos (clave en la industria de bebidas), Nuevos Modelos de Negocio, entre otros.

  • Fundamentos Operativos: Son las iniciativas que debemos desarrollar en conjunto con nuestros socios de negocio para optimizar la efectividad y eficiencia en la cadena de suministro (reducción de costos de distribución, incrementar las eficiencias operativas en tiendas, reducir desperdicios, reducción de OOS (Out Of Stock), entre otros).

5.     Implicaciones Estratégicas Internas:

Es indispensable identificar las implicaciones que tienen los Impulsores de Crecimiento en el portafolio de marcas, canales y clientes actuales y potenciales, de manera tal que todas las iniciativas comerciales (NPD, assortment, merchandising, precio, promoción, comunicación, visibilidad, entre otros), se encuentren plenamente alineadas a uno o más Category Growth Drivers. De esta manera, nuestras marcas podrán ser seleccionadas por nuestros retailers como marcas prioritarias para conducir el crecimiento de la categoría. Y en caso que no exista algún tipo de alineación, podremos identificar riesgos y tomar las medidas correctivas.


6.     Master Category Selling Presentation:

Finalmente, debemos desarrollar las presentaciones necesarias por canal y clientes claves que visibilicen el tamaño de la oportunidad, los fundamentos de la categoría necesarios para alcanzar la visión y que evidencien la alineación lograda entre nuestra planificación y los drivers de crecimiento futuro de la categoría, demostrando así como nuestras marcas pueden contribuir al desarrollo de dicha visión y a la operacionalización de las estrategias. Con todo ello, el Master Category Selling Presentation se eleva como herramienta indispensables al servicio de nuestro equipo comercial, el cual hará uso de ellas para exhibir un profundo conocimiento de la categoría, lo que les permitirá asumir la voz de liderazgo que mencionamos al inicio de este artículo, con lo cual convenceremos a nuestros retailers partners sobre la necesidad de adoptar un nuevo enfoque, nuestro enfoque, que potenciará la categoría y en el camino generará valor incremental a todas las partes.



¿Como desarrollar la capacidad de Category Leadership en una organización?


1. La construcción de la capacidad se fundamenta en el desarrollo de un proceso que nos permita el despliegue de cada uno de los elementos del modelo a distintos niveles de mercado.


Para iniciar la construcción de cualquier capacidad organizacional, es indispensable contar con unos procesos efectivos, eficientes, consistentes y claramente mapeados, que incluyan los sistemas y herramientas necesarios para llevarlos a cabo. En este caso, el modelo de procesos debe ser diseñado para facilitar el desarrollo de la estrategia de la categoría a nivel de mercado y trasladarla a la ejecución a través de los distintos canales y clientes claves, estableciendo la plataforma de base para la planificación y alineación entre los equipos internos de la organización (Marketing, Shopper Marketing, Trade Marketing, Key Accounts, Field Sales, entre otros), y de la organización con sus socios de negocios (Retailers).


Para lograrlo, es necesario incorporar una cultura comercial comúnmente conocida como “Category First Minded”, la cual requiere que nuestros equipos piensen primero en el desarrollo de estrategias de crecimiento de la categoría, y luego, sobre esa base, desarrollen iniciativas de marcas que contribuyan a la evolución y crecimiento de la categoría, y al mismo tiempo, mejoren la posición competitiva de las marcas en el mercado. Esta cultura debe ser claramente reflejada en el modelo de procesos comerciales de la organización.


A continuación, presentamos un modelo de procesos comercial simplificado que ejemplifica como trasladar el modelo de Category Leadership a la ejecución a distintos niveles de mercado (ver figura #2):

Es importante resaltar que el modelo de procesos, al menos cumpla con las siguientes características básicas:

  • Debe estar integrado al proceso de planificación estratégica, operativa y ejecución de la organización.

  • La Visión de la Categoría y los Growth Drivers deben ser el input de todas las actividades comerciales de la organización (Desarrollo de la Estrategia, Planes Operativos, Integrated Business Planning, Joint Account Planning, Cycle Planning, Estándares de Ejecución, entre otros).

  • Debe facilitar la asignación de presupuesto a oportunidades, no a las áreas funcionales, evitando la lucha interna por los recursos, facilitando la colaboración y mejorando el ROI de las iniciativas comerciales.

  • Debe establecer el quien, como y cuando se efectúan las actividades y tareas del proceso.

  • Debe ser dinámico y flexible, facilitando la evolución de los growth drivers y la visión de la categoría, como consecuencia de los cambios en la dinámica del mercado y las nuevas tendencias.

2. No es suficiente con contar con un proceso integrado, consistente y robusto, también es necesario alinear, entrenar e incentivar a la organización para ejecutarlo.


Para desarrollar la capacidad de Category Leadership, tal como lo mencionamos anteriormente, debemos incorporar en nuestra organización la cultura de “Category First Minded”. Para lograrlo, es necesario derrumbar los silos organizaciones, integrar las distintas funciones del área comercial (Consumer Marketing, Shopper Marketing, Trade & Customer Marketing, Key accounts, entre otros) y alinear a nuestros canales y clientes con nuestra visión de crecimiento. Para ello, es necesario, entre otras cosas:

  • Desarrollar unos roles y responsabilidades interconectados a lo largo de las diferentes funciones comerciales.

  • Ampliar el scope de las competencias de las áreas funcionales, construyendo un conocimiento integral en todo el equipo relacionado con el camino hacia la compra, por ejemplo, los equipos de trade & shopper marketing deben desarrollar competencias de Consumer Marketing, y los equipos de consumer marketing deben desarrollar competencias para identificar insights del shopper, canales y clientes.

  • Desarrollar equipos multifuncionales de categorías, para incrementar la conexión y alineación multifuncional, lo cual es un modelo operativo que muchas multinacionales han implementado desde hace muchos años, dando excelentes resultados.

  • Establecer unos KPI´s e incentivos alineados a los objetivos de la categoría tanto en el mercado, como en nuestros canales y clientes, e interconectarlos entre las áreas funcionales. Por ejemplo, equipos de Consumer Marketing medidos e incentivados por el crecimiento de la categoría, o equipos de Trade & Shopper Marketing por el Brand Health.

3. Necesitamos construir insights integrados e identificar tendencias que nos permitan obtener una visión holistica de la categoría a distintos niveles del mercado.


Es necesario la integración de un profundo entendimiento del consumidor, el shopper, los canales y sus clientes, lo cual nos permita traducir, a distintos niveles, la data en información, la información en insights relevantes, diferenciados y activables, creando una visión holística de la categoría, es decir, entender las necesidades, actitudes, ocasiones y comportamientos del consumidor cuando consume, del shopper cuando compra, como se interrelaciona el consumidor y el shopper a lo largo del camino hacia la compra, incluyendo el cambio de mindset entre los diferentes canales y retailers.


Para ello, es importante desarrollar planes de investigación de mercado que involucren al consumidor y al shopper, creando una perspectiva completa a lo largo de todo el camino hacia la compra (P2P), incluso a distintos niveles del mercado (Nacional, regional, canales, cuentas claves y segmentos de tiendas dentro de las cuentas claves). Esta información debe ser compartida internamente con todas las áreas funcionales, y, además, con nuestros socios de negocios en el proceso de desarrollo de Category Leadership, contribuyendo a una alineación integral.


4. Obtenga el apoyo de la alta gerencia, consiga los recursos, haga una prueba piloto e influencie en la organización con los quick wins.


Para construir cualquier capacidad organizacional, es indispensable contar con el compromiso de la alta gerencia para obtener los recursos necesarios (financieros, gente y tiempo) y el apoyo requerido para influenciar en las distintas áreas funcionales y facilitar el proceso de cambio en la organización. Luego, haga una prueba piloto con una categoría, evalúe los resultados, aprenda de los errores e influencie a la organización con los quick wins para llevar a cabo el roll out en toda la organización.


Conclusión …


Si no lo has hecho, debes cuanto antes desarrollar esta capacidad, en pro de afrontar con éxito los retos y desafíos actuales y futuros de tu organización, capturando una serie de beneficios que agregaran valor a tus marcas, consumidores, shoppers, canales y clientes. Entre los beneficios más relevantes que podrás obtener, podemos mencionar:

  • Acelerar el crecimiento de toda la categoría y capturar mayor share a través de tus marcas en un mercado en crecimiento.

  • Asumir una posición de experto ante sus retailers, tomar el liderazgo de la categoría y forzar a los competidores a trabajar en función de tu visión.

  • Lograr una integración y alineación cross funcional de todo el equipo comercial (Insights, Consumer Marketing, Trade Marketing, Shopper Marketing, Cuentas Claves y Ventas).

  • Asignar los recursos de inversión en función de los factores que influenciaran el crecimiento de la categoría, incrementado la efectividad y ROI de las iniciativas comerciales.

  • Mejorar la tasa de efectividad de innovación, entendiendo los factores que influenciaran en los cambios de las necesidades, actitudes y comportamientos del consumidor y del shopper.

  • Proveer soluciones prácticas y customizadas a nuestros clientes, que por un lado los ayuden a diferenciarte de sus competidores, y por el otro, desarrollen beneficios mutuos.

Si deseas conocer más sobre los servicios de Everest Sales & Marketing Consultants, ponte en contacto con nosotros, estaremos complacidos de poder apoyarte.


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